روابط عمومی - ارتباطات

فرهنگ مفهومی مبهم دارد و سالهاست که در رشته های مختلف مورد بحث قرار گرفته است و با آنکه جامعه شناسان، مورخان و فیلسوفان تلاشهای بسیاری برای شناخت آن به عمل آورده اند، هنوز تصویری روشن که همگان بر آن اتفاق نظر داشته باشند، عرضه نشده است.

عوامل مختلفی موجب تیرگی و ابهام این مفهوم شده است که شناخت این عوامل می تواند کمکی مؤثر در ارائه تصویری روشن از فرهنگ و رهیافتی بر شناخت فرهنگ سازمانی باشد؛ این عوامل عبارتند از :

1- مشترک بودن مفهوم فرهنگ در علوم اجتماعی و کاربرد عامیانه آن در زندگی روزمره مردم. بسیاری از مفاهیم خاص علوم اجتماعی و عملی با این مشکل مواجه هستند. مفاهیمی چون «جامعه» ، «طبقه اجتماعی» ، «ارزش اجتماعی» و حتی «علم» در متون علمی و دانشگاهی و محاورات روزمره بکار می روند، اما مسلماً مقصود دانشمند علوم اجتماعی از مفهوم طبقه اجتماعی یا فرهنگ با برداشتهای افراد غیر متخصص یکسان نیست.

2- رشته های علوم انسانی چون روان شناسی، روان شناسی اجتماعی، جامعه شناسی، مردم شناسی، باستان شناسی، علوم سیاسی، تاریخ، اقتصاد، مدیریت و حتی فلسفه و ادبیات و هنر هر یک به نوعی با برداشت خاصی از «فرهنگ» سر و کار دارند. به همین دلیل، مفاهیم و تعاریف مختلفی از آن ارائه شده و این امر موجب پیچیدگی و ابهام بیشتری در مفهوم فرهنگ گردیده است.

3- گاهی جزء و عنصری از فرهنگ به جای کلیت مفهوم آن تلقی می شود. بخصوص برنامه ریزان و سیاستگذاران فرهنگی بیشتر مرتکب چنین اشتباهی می شوند. مثلاً تلقی هنر یا روابط اجتماعی به عنوان کلیت فرهنگ از رایجترین این نوع تلقی هاست.

تعاریف فرهنگ

همان طور که گفته شد، تیلور (Taylor) نخستین تعریف جامع و علمی را از فرهنگ ارائه نمود. او در تعریف انسان شناختی خود از فرهنگ می نویسد : «فرهنگ یا تمدن در معنای وسیع قوم نگاریش عبارت است از کلیت در هم بافته ای شامل دانش، هنر، اخلاق، قانون، آداب و روسم و هر گونه قابلیتها و عاداتی که به وسیله انسان به عنوان عضوی از جامعه کسب شده است.» این تعریف، «سازمان اجتماعی» و «نهادهای اجتماعی» را از مفهوم کلی فرهنگ مجزا نمی کند، اما مفهوم «پیشرفت» را که با مفهوم فرهنگ توأم شده بود از آن سلب می کند. این کاربرد جامع و عام فرهنگ توسط Barnisla ، Malinofski ، Frants و برخی دیگر از مردم شناسان تنها با تأکید های تازه بر کثرت فرهنگهای محلی و خاص به عنوان کلیتهایی سازمان یافته و کارا دنبال شد (Singer, 1946) . این تعریف توانسته جایگاه خود را در علوم اجتماعی به عنوان تعریف رسمی فرهنگ باز کند. شیفر (Shefer) در کتاب جامعه شناسی خود (1983) فرهنگ را این گونه تعریف می کند : «مجموعه ای از رفتارهای آموخته شده که به طور اجتماعی انتقال یافته اند و نه تنها شامل چیزهایی چون کشتی بادی، کتابهای طنز و شیوه های کنترل موالیداند، بلکه شامل عقاید، ارزشها و آداب و رسوم مردم نیز می شوند.» وندرزاندن (Vanderzanden) فرهنگ را این گونه تعریف می کند : «مجموعه ای از رفتارهای آموخته شده برای تفکر، احساس و عمل است که از نسلی به نسل دیگر انتقال یافته و متضمن تجسم این الگوها در بخش های مادی است» (Vanderzanden, 1990) . در تعریف دیگری، فرهنگ مجموعه باورهای عمومی که دو خصلت دارند عنوان شده است :

1- نسبتاً عمومی هستند.

2- پذیرش این باورها الزاماً با استدلال عمومی همراه نبود و از شیوه های غیر مستقیم این باورها در جامعه شکل گرفته اند (عظیمی، 1373) .

همان طوری که از دید روان شناس هیچ انسانی «بدون شخصیت» نیست و انسان بودن، معادل داشتن شخصیت است، از دید انسان شناسی و جامعه شناسی هم هیچ انسانی بی فرهنگ نیست، زیرا فرهنگ خصوصیت نیست که بتوان آن را از انسانی سلب نمود. فرهنگ، شخصیت جامعه است و کلیه اعضای جامعه کم و بیش ویژگی های این شخصیت را تنها به حکم اینکه در اجتمع زندگی می کنند با خود دارند.

تعریف فرهنگ سازمانی

تا کنون تعاریف متعددی از فرهنگ سازمانی عنوان گردیده است. در واقع، تعریف فرهنگ سازمانی در قالب مشخص امکان پذیر نیست. یعنی تعریفی که به طور عام مورد پذیرش باشد وجود ندارد.

فرهنگ سازمانی مدیریت است و محققان زیادی کوشیده اند تا تعاریفی از فرهنگ سازمانی ارائه دهند. وجه مشترک اکثر آنها تلاش در تشریح عواملی است که بر ساختار، عملکرد و بهره وری سازمان تأثیر می گذارند. این مجموعه عوامل شامل عقاید و انتظاراتی است که در بین اعضای سازمان مشترک است و هنجارهایی را ایجاد کرده است که به رفتار سازمانی شکل می دهد. این رفتارهای سازمانی در برگیرندة فرهنگ سازمان هستند. در واقع، فرهنگ سازمانی در سیستم اعتقادی سازمان آشکار شده و به طور متناوب از طریق زبان، نمادها، آداب و رسوم که منعکس کنندة رفتار ناشی از سیستم اعتقادی است، بیان می گردد. فرهنگ سازمان از یک سو پیوند دهنده اجزاء داخل سازمان و از سوی دیگر، عامل تفکیک کننده هر سازمان از دیگر سازمانهاست. (Wiiliams, 1994) .

تعاریف فرهنگ سازمانی عموماً به تشریح نحوه رفتار یا روش تفکر مردم تمایل دارد. در تلاش برای دست یابی به تعریفی مفید و کاربردی، برخی نویسندگان از جمله شاین (Schein, 1990) و همپدن (Hampden) و ترنر (Turner, 1990) بر ابعاد فرهنگ سازمانی توجه نموده اند و عده ای دیگر همچون گریوز (Graves, 1986) ، والتر (Walter) و دابسن (Dobson, 1989) عملکردهای فرهنگ را مد نظر داشته و جمعی دیگر همچون باور (Bower, 1966) و گانزالز (Gonzalez, 1987) ، به ارائه تعاریف مختصری از آن قناعت کرده اند. (Tayeb, 1994) .

ده ویژگی است که وقتی با یکدیگر درآمیخته و مرتبط شوند ماهیت فرهنگی سازمانی را نمایان می سازند :

1- خود مختاری فردی (خلاقیت) :

میزان مسئولیت، استقلال و فرصت هایی که افراد برای اعمال خلاقیت در سازمان دارند.

2- ریسک پذیری :

میزان تشویق کارکنان به تلاش، خلاقیت و بدنبال مخاطرات رفتن.

3- هدایت :

میزان ایجاد مقاصد صریح و انتظارات عملکردی صحیح توسط سازمان.

4- یکپارچگی :

میزان ترغیب واحدها به عمل براساس روشی هماهنگ در درون سازمان.

5- حمایت مدیریت :

میزان ارائه ارتباطات مشخص، مساعدت و حمایت مدیران نسبت به زیردستان.

6- نظارت :

شمار قوانین و مقررات و میزان سرپرستی مستقیمی که در جهت نظارت و کنترل بر رفتار کارمندان بکار می رود.

7- هویت :

درجه ای که  بر حسب آن افراد پیش از آنکه با گروه کاری خاص یا زمینه تخصص حرفه ای خود شناسایی شوند، با سازمان به عنوان مجموعه ای مورد شناسایی قرار می گیرند.

8- نظام پاداش :

میزان تخصیص پاداش ها (افزایش حقوق، ترفیعات) بجای آنکه بر مبنای ارشدیت، طرفداری بی جهت و دلیل باشد، براساس معیار عملکرد کارکنان باشد.

9- برخورد آراء :

آن میزان که به افراد اجازه انتقاد در فضای باز داده می شود.

10- الگوهای ارتباطات :

میزان محدود شدن ارتباطات به سلسله مراتب رسمی اختیار.

شاین (Schein) اجزای عمده ملازم با فرهنگ سازمانی را بدین شرح عنوان می دارد :

1- رفتار منظم مشاهده شده، هنگامی که افراد در تعامل با یکدیگر هستند :

زبانی که بکار می برند، مراسم و سنن آداب مذهبی شان در موقعیت های مختلف.

2- هنجارهای گروهی :

استانداردهای ضمنی و ارزشهایی که کار گروه را در برمیگیرد.

3- ارزشهای باور شده :

اصول و ارزشهایی که به طور علنی عنوان می شود و گروه ادعا می کند که سعی در بدست آوردن آنها دارد.

4- فلسفه رسمی :

 اصول کلی سیاست ها و ایدئولوژی که فعالیت های گروه را در ارتباط با اجزاء مختلف سازمان، اعم از کارکنان، مشتریان و ... هدایت می نماید.

5- مقررات انجام فعالیت ها :

مقررات ضمنی که در سازمان وجود دارد و به عبارتی، مقرراتی که تازه وارد برای پذیرفته شدن به عنوان عضو گروه باید بیاموزد، «روشی که در اینجا کارها را انجام می دهیم.»

6- جو سازمانی :

احساسی سکه از استقرار فیزیکی سازمان در افراد آن پدید می آید و روشی است که اعضای سازمان با یکدیگر، مشتریان یا افراد خارج سازمان تعامل می کنند.

7- مهارتهای انتقالی :

صلاحیت های خاص افراد گروه که در انجام امور محوله به آنها، توانایی ساخت چیزهای معینی را نشان می دهند و این گونه مهارت بدون احتیاج به مقررات مکتوب، از نسلی به نسل دیگر انتقال می یابند.

8- عادات فکری، مدلهای ذهنی و الگوهای زبانی :

چارچوب های شناخته شده ای که ادراکات، افکار و زبان مورد استفاده اعضاء گروه را هدایت می کند و به اعضاء جدید در فرآینده اجتماعی شدن آموخته می شوند.

9- معانی مشترک :

ادراکاتی که بلافاصله پس از تعامل اعضاء گروه با یکدیگر ایجاد می شود.

جدول شماره 1 : ابعاد هفت گانه فرهنگ سازمانی

 

جدول شماره 2 : تقسیم بندی فرهنگهای سازمانی همراه با مشخصه های مربوط

 

سه شیوه اساسی برای تشریح فرهنگ سازمانی

چارچوب منحصر به فردی برای بیان ارزشهای موجود در فرهنگهای سازمانی معرفی نشده است. با این حال، چند چارچوب عملی پیشنهاد شده است. الگوهایی که ارائه شده است، در مجموعه بینشهایی را عرضه می کند که فرهنگهای سازمانی مختلف در راستای آن قرار خواهد گرفت. در اینجا به اختصار به هر یک از آنها اشاره می کنیم :

1- مدل "AGIL" پارسونز

یکی از چارچوب های تحلیل محتوای ارزشهای فرهنگی، الگوی پارسونز جامعه شناس مشهور است.

پارسونز الگوی فوق را برای تبیین و توضیح وظایف مشخصی ارائه نمود که نظام اجتماعی ام از جامعه، اقتصاد، یا سازمان باید به منظور بقاء و پیشرفت آنها را برآورده نماید. این وظایف با حروف A برای Adaptive ، G برای Goal Attainment ، I برای Intergration و L برای Legitimacy مشخص می شود. به عبارتی، نظام اجتماعهی باید برای بقاء و پیشرفت خود قادر به انطباق باشد و به اهدافش نایل آید. اجزایش را یکپارچه کند و برای افراد و دیگر سازمانها خارج از خود مشروعیت قانونی داشته باشد. (کیا ، 1370) .

2- چارچوب اوشی (Ouchi) :

در برابر چارچوب بسیار وسیعی و کلی پارسونز، دسته ای از نویسندگان کوشش کرده اند تا الگوهایی برای تجزیه و تحلیل دسته های خاصی از سازمانها ارائه دهند. یکی از اولین محققانی که آشکارا بر تجزیه و تحلیل فرهنگها در گروه محدودی از مؤسسات تمرکز پیدا نمود، ویلیم اوشی بود. اوشی فرهنگ های سازمانی را در سه گروه از مؤسسات با عناوین «مؤسسات نمونة آمریکایی» ، «مؤسسات نمونة ژاپنی» و «مؤسسات آمریکایی نوع Z» مشخص کرده، تجزیه و تحلیل نمود.

بر مبنای این تحلیل اوشی فهرستی از هفت موضوع اساسی را ارائه نمود که این سه نوع مؤسسه می توانستند بر مبنای آن مورد مقایسه قرار گیرند. اوشی استدلال کرد که فرهنگ های نمونه ژاپنی و مؤسسات آمریکایی نوع Z در مقابل مؤسسات آمریکایی نمونه است. این هفت ویژگی عبارتند از :

1- احساس تعهد به کارمندان 2- ارزیابی 3- مسیر خدمتی 4- نظارت 5- تصمیم گیری 6- مسئولیت 7- توجه به افراد. اوشی با ارزیابی و مقایسه این ارزشهای فرهنگی در سه نوع شرکت یاد شده، به نتایج بالا دست یافت (کیا 1371) .

3- شیوه پیترز و واترمن :

این تحقیق که بر مبنای سلسله مصاحبه هایی انجام شد، کنترلهای دقیق مورد نیاز برای بنیان نهادن اعتبار علمی را به طور برجسته نمایان نکرد. با این حال، این تحقیق برخی از نظریات جدید در زمینه فرهنگ سازمانی و روابط آن را با اثر بخشی سازمانی ایجاد نمود. پیترز و واترمن در پر فروش ترین کتابشان «در جستجوی تعالی» ، بر رابطه ای حتی صریح تر از رابطه پیشنهادی اوشی بین فرهنگ سازمانی و عملکرد اشاره نمودند.

پیترز و واترمن نمونه ای از مؤسسات بسیار موفق آمریکایی را انتخاب نموده، در صدد برآمدند روشهای مدیریتی را تشریح کنند که به موفقیت این مؤسسات منجر شده است. تحلیل آنها به سرعت به ارزشهای فرهنگی تبدیل گشت که به اتخاذ روشهای مدیریتی موفق منجر خواهد شد، سخنرانی ها و نوشته های این دو نفر بر منابع برتری سازمانی متمرکز بود.

ارزشهای عالی و برتری که پیترز و واترمن در این گونه مؤسسات موفق شناسایی نمودند عبارتند از :

1- تمرکز مدیر بر عمل 2- بها دادن به مشتری ارباب رجوع 3- خودگردانی و کارآفرینی 4- بهره وری از طریق افراد 5- تبحر و چیرگی 6- اقدام به کارهای مرتبط با تجربه و مهارت 7- بکارگیری ستاد اداری کمتر 8- استفاده به موقع از ساختار مکانیکی و ارگانیکی بر حسب ضرورت.

تأثیر فرهنگ بر ساختار سازمان

ساختار سازمانی می تواند به عنوان چارچوبی برای تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مورد توجه قرار گیرد. فرآیند تصمیم گیری به عنوان پایه ای در نظر گرفته می شود که سازمان بر آن بنا نهاده شده است. اصولاً سازمان زمانی شکل می گیرد که فرد یا گروهی تصمیم می گیرند با تشریک مساعی یکدیگر به اهدافی دست یابند. بنابراین، تصمیمات راهها و ابزاری برای نیل به اهداف این افراد و گروههایند. تمامی فعالیت های بعدی سازمان نیز براساس تصمیمهایی صورت می گیرند که در آن سازمان اخذ می گردند. مرگ سازمان نیز نتیجة تصمیم است. بنابراین، برای شناخت ساختار نه تنها لازم است که ابعادی همچون تمرکز، تخصص گرایی و رسمیت در نظر گرفته شود، بلکه روابط و فرآیندها (فعالیت هایی که در پشت این ابعاد قرار دارند) نیز مورد توجه قرار گیرد. این روابط و فرآیندها، روابط قدرت و اقتدار هستند که براساس عدم اطمینان و ریسک، اعتماد بین افراد، تعهد وفاداری، انگیزش، کنترل و نظم، انسجام و هماهنگی، ارتباط، مشارکت و مشاوره شکل می گیرند.

مطالعه ای که بر روی سازمانهای مشابه از نظر ابعادی همچون تخصص گرایی و تمرکز در هند و انگلستان صورت گرفت نشان داد که علی رغم برخی تشابهات، از نظر میزان تفویض اختیار و مشاوره در سازمانهای فوق تفاوت قابل وجهی وجود دارد. مدیران انگلیسی در سطح وسیع تری قبل از تصمیم گیری با زیردستانشان مشاوره می کرده اند و اختیار بیشتری به افراد پایین تر سلسله مراتب سازمانی تفویض می نمودند. در هندوستان عکس این حالت حکم فرما بود. همین طور کارکنان انگلیسی نسبت به کارکنان هندی ارتباط بیشتری با یکدگیری داشتند. تفاوتهای بین این دو نمونه، منطبق با تفاوت های نوین سازمانهاست که به شکل دادن ساختارهای مشابه با توجه به محیطهای مشابه تمایل دارند. ابزارهایی که برای این منظور بکار می برند متفاوت است و به ویژگیهای خاص فرهنگی – اجتماعی جوامعی که در آنها فعالیت می کنند و همچنین، ویژگیهای فرهنگی کارکنان هر سازمان بستگی دارد (1994 ,Tayeb) .

در مطالعه ای تطبیقی براساس مقیاس های آستون در شرکتهای ژاپنی و آمریکایی، وجود رابطه ای قوی بین عدم تمرکز و کاربرد سیستم تصمیم گیری گروهی در ژاپن مشخص گردید، اما در امریکا رابطه بین عدم تمرکز و تصمیم گیری گروهی وجود نداشت (Lincoln, Kalleberg, 1990) . همچنین، وجود فرآیندهای تصمیم گیری جایگزین، میزان ارتباط بین اندازه سازمان و عدم تمرکز را تضعیف می کند و به اعتقاد اسمیت (Smith) ساختارهای سازمانی، فقط براساس نظریه های مدیریت غربی شکل نمی گیرند، بلکه این نظریه های براساس فرهنگ های مختلف آن کشور ها سازگار می گردند. (Tayeb, 1994).

از طرف دیگر، براساس یافته های هندا، آلسون و لینکلن (Hanada, Olosn, Lincoln) ویژگی های گروهی موجود در کشورها از ویژگی های کلی و اصیل آن کشورها مهم ترند. همچنین به اعتقاد آنان، روآن و مایر (Rowan, Mayer) تصور ساختار سازمان را به عنوان افسانه گسترش داده اند، به طوری که سازمانها، درگیر تطبیق ساختاری، منطبق با ایدئولوژی ها و هنجارهای غالب خود باشند. آنها اشاره می کنند که تکنولوژی های خاصی همچون کارخانجات تولید کالاهای الکترونیکی و اتومبیل، ساختارهای خاصی را بر سازمانها تحمیل می کنند (Hall, 1997) .

مفهوم توسعه فرهنگی

صاحبنظران معتقدند که توسعه فرهنگی، وسعت بخشیدن به قابلیت های انسانی در زمینه های فرهنگی و کسب بهترین بهره از این قابلیت های رشد یافته است و جمعی دیگر نیز بر این باورند که توسعه فرهنگی عبارت است از ایجاد فرصت های حیات برای نسلهای حاضر و نسلهای آینده و حماید او حفاظت از این فرصتها. در جایی دیگر، افزایش استانداردهای زندگی را که با فرآیند تکنولوژیکی ترکیب شده است، به عنوان توسعه فرهنگی مطرح کرده اند.

ساختار فرهنگی

باورهایی را فرهنگی گوئیم که خصلت عمومی دارند و به صورت نسبی در جامعه پذیرش زیادی دارند. پذیرش باورها با استدلال علمی همراه نیست و این باورها از شیوه های غیر مستقیم شکل گرفته اند. برای مثال، نقش زن و رد در خانواده جز باورهای فرهنگی ماست (مرد نان آور خانه و زن، مراقب فرزندان و انجام امور داخلی خانه است) (خوارزمی، 1371) .

اهمیت این مقوله در فرآیند توسعه این است که رفتار انسان اساساً بر باورهای فرهنگی متکی است. به عبارت ساده تر، بیش از 95% رفتار انسان بدون فکر و استدلال و صرفاً براساس این باورها است، حتی در استدلال نیز باور فرهنگی مؤثر است. توسعه وقتی به سیستم هدایت مربوط می شود به شدت رفتار افراد بر می گردد و این رفتار، متأثر از باورهای فرهنگی است.

- باورهای فرهنگی مناسب از دیدگاه توسعه ای کدامند؟

می توان تناسب فرهنگ با توسعه را از این چهار جنبه مقایسه کرد :

1. نیت علم و نگرش علمی باید از نظر عقلی خصلت فرهنگی داشته باشند.
2. اعتقاد به برابری انسانها (انسانها از بدو تولد دارای حق و حقوق مساوی هستند).
3. اعتقاد به آزادی (تمام انسانها دارای حقوق یکسان هستند) .
4. احترام به کار و ارج نهادن به فعالیت های یدی و فکری انسانها، (عظیمی، 1373) .

به عبارتی، باید بپذیریم که هر پدیده ای علت دارد و هر علت قابل کشف است. باید راهی پیدا کنیم که این چهار مورد به باورهای فرهنگی تبدیل شوند. پس از پرداختن به ویژگی های باورهای فرهنگی، فرهنگ سازمانی را به عنوان راهی برای نیل به این مهم معرفی و تشریح می نمائیم.

- باورهای فرهنگی و ویژگی های آن

1- منشأ این باورها متفاوت است، گاه ریشه در شرایط تاریخی یا جغرافیایی یا مذهبی یا حوادث ویژه یا در علم دارد و همچنین، می تواند از تعاملات سازمانی ناشی باشد.

2- شکل گیری باورهای فرهنگی زمان بر است.

3- این باورها مجموعه های سازگاری نیستند، زیرا ریشه آنها متفاوت است. بنابراین، لزومی ندارد باورها با هم سازگار باشند.

4- بخش عمده ای از باورهای فرهنگی در قالب اصول اعتقادی ظاهر می شوند.

با توجه به تأکیدی که در خصوص تناسب فرهنگ با توسعه و ضرورت پیدا نمودن راهی برای تبدیل موارد یاد شده به باورهای فرهنگی داشتیم و با آگاهی از ویژگی های باورهای فرهنگی، برآنیم تا فرهنگ سازمانی را به عنوان راهی در این زمینه معرفی نماییم.

چگونه فرهنگ سازمانی را مجدداً تدوین و یا نوسازی نمائیم؟

میرسون و مارتین بررسی مفهومی ای را از فرهنگ سازمانی ارائه داده اند. این مطالعه بین سه الگوی مختلف از فرهنگ سازمانی تفکیک و تمایز قائل است : تلفیق (ترکیب) ، تفکیک (تمایز یا تشخیص) و ابهام.

این طبقه بندی فراخوانی است به سؤالی که به طور عموم در مورد تلفیق در جهت فرهنگ سازمانی پذیرفته شده است و فرضیاتی را بیان می کند که ممکن است الگوهای دیگری برای مدیریت منابع انسانی در هر بخش از فعالیتهای اقتصادی و جامعه در نظر گرفته شود. از نقطه نظر تعارض و مباحثی که در زمینة مدیریت عمومی برای اجرای TQM مورد بحث قرار گرفته است، در نظر گرفتن الگوهای مختلف تغییر و فرهنگ سازمانی، مخصوصاً در راستای نظریة تنوع فرهنگی نقطة شروع مهمی است. به همراه فراست و همکاران او، میرسون و مارتین این فرضیه را ارائه دادند که سازمانها از لحاظ فرهنگی، الگوهای رفتاری، معانی و ارزشها هستند. الگوی تفکیک (تمایز و تشخیص) ، فرهنگ سازمانی را به عنوان رابطه ای پیچیده، ماهیتی متنوع از طبقه، نژاد، قومیت، جنس و موقعیت سلسله مراتب برآورد می کند. مطمئناً اعضای سازمان، ارزشها، باورها و تصوراتی را که در ابتدای زندگی آنها شکل گرفته است با خود به سازمان می آورند. از فرهنگ سازمانی می توان به عنوان مجموعه های تلفیقی خُرده فرهنگها یاد کرد که بعضی از آنها با فرهنگ غالب متجانس و سازگار هستند و بعضیها معارض و متضادند. الگوی ابهام مدعی است که غیر از باور یا اعتقاد به وجود مجموعه منحصری از ارزشها، مجموعه ای از ارزشها و اعتقادات مشترک وجود ندارد. اکثر اوقات بین فرهنگهای جزئی (فرعی) مرزبندی واقعی و روشنی وجود ندارد. هر شخص به عنوان بخشی از سازمان مشغول فعالیت است که مجموعة سازمان را حفظ می کند، در عین حال که خود به طور مستقل مشغول فعالیت است.

هافستد و همکاران او از میرسون و مارتین در شناخت و فهم اینکه چه چیزی معرف فرهنگ سازمانی است تبعیت کردند. مطالعه هافستد به این نتیجه رسید که فرهنگ سازمانی را می توان به طور کیفی اندازه گیری کرد و اینکه عضویت فردی در سازمان، مقدار چشمگیری از تغییر و تحول را در مورد پاسخهایی توضیح می دهد که به وسیلة اعضاء در قبال سؤالات مطرح شده است. مطالعة هافستد به طریق تجربی نشان داد که درک مشترک از اعمال، رفتار و هنجارها در هر سازمانی، اساس فرهنگ سازمانی را نشان می دهد. تفاوت در ارزشها و باورها بیشتر به ویژگیهای شخصی کارکنان و نه عضویت آنان در سازمان بستگی دارد، در حالیکه هافستد دریافت که ارزشها و باورهای مؤسسان و مدیران ارشد بر فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد و اعمال و رفتار سازمان تأثیر بیشتری دارد. این یافته به طور کلی فرضیه ای عمومی را تأیید می کند که باورها و ارزشهای سازمان بر رفتار اعضای آن تأثیر می گذارد. از ابتدای دهة 1980  مجموعة وسیعی از مبانی نظری در مورد فرهنگ سازمانی و تلاشهای آن برای بقاء یا تحول ارزشهای فرهنگی و رفتارهای فردی اعضاء، به منظور افزایش امکانات و فرصتهای اثر بخشی آن بسط و توسعه یافته است.

جوّ سازمانی

از نیمة دوم دهة 1960 ، تحقیقات نظریه های سازمانی، جوّ را به عنوان متغیر مستقل مهم و مداخله کننده ای برای تحت تأثیر قرار دادن نگرشها و رفتار کاری مطرح کرده است. گرچه جوّ مفهومی کاملاً روشن نیست، بررسیهای سازمانی تعریف قابل قبولی از جوّ ارائه داده و برخی از عوامل مرتبط با آن را شناسایی کرده است.

تعریف جوّ سازمانی : جوّ به مجموعه ای از ویژگیها یا عواملی اطلاق می شود که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می سازد. همچنان که شخصیت به خصوصیات اساسی افراد اشاره می کند، جوّ نیز به ویژگیهای پایدار سازمانها مربوط می شود. جوّ سازمانی، رفتار را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. در برخی از جو های سازمانی، کارکنان رضایت بیشتر و عملکرد بهتری نسبت به حالات دیگر دارند. یک بررس روی کارکنانی که از کارائی برخوردار نبوده و پس از دورة طولانی بیکاری در برنامة آموزشی شغلی شرکت کرده اند، حاکی از آن است که حمایت و پشتیبانی جوّ، موجبات موفقیت این کارکنان را فراهم نموده است. در نظر مدیران، کارکنانی که جوّ خویش را به عنوان جوّ حمایت کننده قلمداد نموده اند، نسبت به کسانی که جوّ را در سطح پایین تری از حمایت و پشتیبانی تلقی کرده اند، شایسته تر و مفیدتر برای سازمان عمل کرده اند. مطالعات دیگر در مورد جوّ نشان می دهد در صورتی که جوّ نوآوری با درجه ای از استقلال داخلی و رویه های متناسب سازگار باشد، بهره وری مدیران میانی در ارائه جوّ نوآورانه به مراتب بیشتر است. ارزش هماهنگی و سازگاری جوّ نیز در تجزیه و تحلیل نیروها و امکانات اجرایی تأیید شده است. مطالعات نشان می دهد که سطح رضایت و بهره وری آن دسته از منابع انسانی ای بالاتر بوده است که در کشان از جوّ سازمانی با برداشت آنها از شخصیت، سنخیت و شباهت داشته است. از سوی دیگر، سطح رضایت و عملکرد در میان نیروهایی پایین تر بوده است شخصیت خود را متفاوت و یا از جو سازمانی منفک بیان کرده اند. این امر نشان می دهد که میان جوّ و رفتار نیروهای سازمان رابطة تعاملی و چند جانبه ای وجود دارد. عوامل فردی و سازمانی زیادی بر جوّ تأثیر می گذارند، اما جوّ نیز به نوبة خود، این عوامل را تحت تأثیر قرار می دهد. مثلاً شخص خلاقی که در جوّ مشخص سازمانی مشغول به کار است، این جوّ می تواند سطح خلاقیت وی را افزایش یا کاهش دهد.

ویژگی های جوّ سازمانی

1. سبک رهبری
2. ارزشهای مدیریتی
3. شرایط اقتصادی
4. ساختار سازمانی
5. خصوصیات اعضاء
6. اندازة سازمان
7. ماهیت کار و شغل

عوامل مؤثر بر جوّ سازمانی که می توانند به عنوان شاخصهای سازمانی اندازه گیری جوّ استفاده شوند، به شرح زیر اند :

1. آمادگی تکنولوژیکی
2. مهارت و برتری نیروهای انسانی
3. سیستم ارتباطات
4. عوامل انگیزشی
5. فرآیند تصمیم گیری
6. تأثیر نفوذ کارکنان سطوح پائین تر
7. حمایت و پشتیبانی مسئولان سازمان
8. تأکید بر مقاصد و اهداف
9. ایجاد تشکیلات و تشکلها

10. ساده سازی شغل

جدول شماره 11 : مقایسه ای بین سه نوع فرهنگ متفاوت سازمانی

 

ابعاد نهانی مدیریت ژاپنی : فرهنگ و تأثیر آن

معانی ذهنی روابط عمومی (سلسله مراتبی)

ژاپن به عنوان جامعه ای عمودی شناخته شده است که در آن، تمام روابط انسانی براساس موقعیت سلسله مراتب شخص، مقام، زمینه تحصیلی، ارشدیت و ... قرار دارد. رابطة قدیمی شیوه کنفوسیوس مابین ارباب و رعیت یا سالمند و جوان، امروزه شبیه رابطة رئیس اداره و رئیس بخش یا مدیر و کارمند است. اکثر کارکنان عمومی صرفنظر از مناصب سازمانی شان، از روابط کارکنان ارشد و غیر ارشد آگاهند. زمانی که رئیس پیشین اداره ای که در قسمت برنامه ریزی اقتصادی کار می کرد مورد سؤال واقع شد تا رابطه اش را با نزدیکترین رئیس ارشد خود توصیف کند، او ابتدا اصرار داشت که از داشتن سِن پای (Senpai) به عنوان سرپرست خود بینهایت مسرور بوده است. سن پای همانند خودش از دانشکده حقوق دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود و او را در تحصیلات دانشگاهی خود سهیم می کرد. به دلیل همین ارتباط، قادر به ایجاد رابطه ای پدرمآبانه و قابل اعتماد بود. این رابطه شخصی با فرد دیگر با همان تحصیلات و رابطة محلی، شغلی یا اجتماعی نه تنها فعالیت خارج سازمانی خود را تحت تأثیر قرار می دهد، بلکه روابط داخل سازمانی را نیز به هنگام درخواست حمایت یا اطلاعات تحت تأثیر قرار می دهد. رابطه شخص ارشد و غیر ارشد، رابطه ای دوجانبه است. کسی که این حالت اساسی و اصلی را زیر پا گذارد، همانند کسی است که شخصیت و وجهه از دست رفته ای با دوستان دارد و روابط آتی او را افراد ارشد و دوستانی با همان تحصیلات دانشگاهی در خاطره است. از این رو، هم روابط عمودی و هم روابط افقی حالت با ثبات و مستحکمی را در سازمان اداری ایجاد می نمایند.

اهمیت دادن بیشتر به گروه تا به فرد

 مدیریت ژاپنی عموماً به گروه گرایش دارد و اولویت زیادی به بقاء گروهها در سازمان و بقاء سازمان به طور کلی قائل است. گرایش به گروه یا جمع و گروه گرایی بدین مفهوم است که گروه یا سازمان خود را در جامعه ای منسجم با سرنوشتی مشترک می بیند. پس، تأکید کمتری در فهم استعدادهای اعضا و رضایت و آرزوهای فردی نسبت به تضمین صفا و آرامش مستمر گروه دارد. اصل و منشأ گروه گرایی از لحاظ تاریخی به سیستم اقتصادی – اجتماعی دوره Edo (1868-1600) بر می گردد که زندگی و جامعة کوچک روستایی مورد نظر بود. در جوامع روستایی، کشاورزان مجبور بودند برای بقاء تمام جامعه در صورت بروز قحطی و بلایا، احساس تعهد نمایند. در قبال چنین موضعی، مفاهیمی نظیر انضباط و آموزش، ارشدیت براساس مراتب، مدیریت مشارکتی، مسئولیت مشترک، احترام و توجه به هماهنگی و توجه عمیق به تمام جنبه های زندگی فردی مطرح می شوند. در جریان ثبات و پایداری این وضعیت، مردم قادر بودند وقت و زندگی مطرح می شوند. در جریات ثبات و پایداری این وضعیت، مردم قادر بودند وقت و زندگی خود را به کار اختصاص دهند و با صبر و تلاشهای مداوم، به روزی و کامیابی خوانده شان را تحقق بشخند. به نظر ری ایشوار (Reshauer ، 1977) ، گروهگرایی امروز در روابط اجتماعی جامعه ژاپنی همچنین، در فرهنگ سازمانی ژاپن نقش حیاتی و سرنوشت سازی دارد.

فرهنگ به عنوان ابراز ارتباط

روشی برای پی بردن به فرآیند تعاملی در سازمانهای عمومی، بررسی رابطه بین فرهنگ و ارتباط است. به نظر هال، تلقی فرهنگ به عنوان ارتباط، اهمیت فوق العاده ای دارد. به دیگر سخن، انسان قادر است با مشاهده و تجزیه و تحلیل الگوهای ارتباطی در سازمانها مسائل زیادی را فرا گیرد. ژاپنی ها زبان نامشخصی را گسترش داده اند که خارجیان در فهم آن با مشکلات فراوانی مواجه هستند. بر خلاف سایر زباهای بین المللی، دارای ساختار دستوری مشخصی نیست. پس ترجمة کلمه به کلمه واژگان برای درک تمام مطلب کافی نیست. وقتی که واژگان ژاپنی در متنی کنار هم قرار می گیرند، بعضی اوقات معنایی که از آنها به دست می آید با معنای تک تک واژه ها به کلی متفاوت است. مردم ژاپن بجای استفاده از واژگان قادرند اغلب با یک واژه یا دید یا اشاره، منظور خود را برسانند و ارتباط برقرار کنند. عدم درک و شناخت کامل گروهی از واژگان، موجب سوء تفاهم می شود. به علاوه، همانند سایر فرهنگها، اختیار کردن سکوت در فرهنگ ژاپتنی معانی عمیقی را القاء می کند. زبان ژاپنی سطوح مختلف رعایت ادب را ملحوظ می کند به طور گسترده ای در مراودات، روابط تعاملی و اجتماعی اهمیت دارد. در رابطه با کسی که طرح سخن و خطاب قرار می گیرد، بیانات شفاهی متفاوتی به کار می روند. اگر مسئول ژاپنی بخواهد با شخص خارجی صحبت کند، در بالاترین سطح رعایت ادب صحبت می کند، بنابراین، پاسخهایش را نیز در همان سطح ادب و حرمت دریافت می دارد به منظور ایجاد تعامل و ارتباط با مدیر ژاپنی، فرد خارجی باید با سطح گستردة ادب ژاپنی اشنایی داشته باشد. در روابط سازمانی، کارمند باید روشهای مناسب را بیاموزد که شامل استفاده از زبان و بیانات کلامی است. چنانچه سخنرانی کسی فاقد شرایط احترام مناسب باشد، این سخنارانی به سادگی ایجاد اشکال می نماید. مردم با لحنی که دیگران با آنها سخن می گویند به طور هیجانی و احساسی عکس العمل نشان می دهند، زیرا میزان رعایت ادب در کلام، منعکس کنندة میزان رعایت احترام آنها از طرف گوینده است. بنابراین، مدیر آگاه ژاپنی علاقمند است کاملاً در مورد چگونگی صحبت کردن با دیگران حساس باشد. شخصی که درخواست انجام خدمات، خواه گرفتن اطلاعات، کمک یا همکاری می نماید، انتظار می رود  که بیش از حد معمول متواضع و افتاده باشد. اگر ارباب رجوع بیان مناسب را در اظهارات خود به کار نبرد، کارمند اداره شاید این گونه تفسیر نماید که این ارباب رجوع با احترام برخورد نکرده است. در نتیجه، کارمند ممکن است در مقابل ارباب رجوع بی تفاوتی اختیار کند و به درخواست او پاسخ ندهد.

فرهنگ و تأثیر آن بر مدیریت

عادات و سوم غالب بوروکراسی ژاپن از مسئولیتهای اجتماعی کارکنان است که ریشه در بنیان فرهنگی آن دیار دارد. مدیران، مسئولان خود را با نشان دادن میل و رغبت برای انجام دادن اهداف سازمانی به مردم نشان می دهند. این مشاهدات ما را به سوی افکاری سوق می دهد که کارایی و اثر بخشی را در سازمانهای عمومی، نتیجه هوشیاری و وجودان آگاه افراد از مسئولیت آنها بری حفظ و بقاء همه می داند. این اصول اخلاقی کار، از فرهنگ نشأت می گیرد که بر همکاری فردی برای موفقیت گروه، جامعه و کشور تأکید می نماید. عناصر اساسی روابط عمومی (سلسلطه مراتبی) بر پایه وفاداری، تعهد، سازگاری، گروه مداری، روش امایی ارتباطات و نیما واشی مبتنی است که در زندگی روزمزة مدیران جامعه تبلور یافته است.

گرچه مدیران سازمانهای عمومی احساس عمیقی از تعهد و فداکاری به نیازهای سازمانی دارند، فرهنگ اداری تأثیرات منفی چندی بر کشور و شهروندان گذاشته است. دریافت این نکته حائز اهمیت است که مردم ژاپن مؤلفه های فرهنگی را بواسطه فرآیند اجتماعی شدن از کودکی تا سن بزرگسالی آموخته اند. عناصر فرهنگی نظیر تعهد، زبان، گروه مداری و آمایی درونی شده و برای مدیران عمومی به طور ذهنی قابل شناسایی و مفهوم هستند.

جدول صفحة بعد خلاصه ای از عناصر و مؤله های فرهنگ اداری، در ستونهای مختلف به تفکیک موارد مثبت و منفی است. هر چند ممکن است این توضیح جامع نباشد، اما امیدواریم این بحث ما را به درک و اهمیت ابعاد فرهنگ غنی و تأثیر آن بر دنیای امروزی مدیریت ژاپن هدایت کند. در زیر پاره ای از نارسائیهای مسائل اداری ژاپن از دیدگاه فرهنگی بررسی می شود.

 1- تأکید بر وفاداری، تعهد و سازگاری، گرایش به همکاری عمومی (سلسله مراتبی) قوی را به دنبال داشته است. در نتیجه، هماهنگی درون سازمانی و اجرای خط مشی را با مشکل مواجه ساخته و خلاقیت فردی را به حداقل کاهش داده است.

2- کارمندان در اعلان نظرات شخصی خود مردد هستند. آنها به نظر می رسد نسبت به هر آنچه که مردم ممکن است فکر کنند بسیار آگاه اند. در جلسات اداری، کارمندان سطوح پایین منفعل بوده و مایل نیستند نظرات خود را در برابر اعضای ارشد سازمان بیان کنند. اعضای گروه بیشتر مایل هستند با نظر اکثریت موافقت نمایند. انتظارات گروه به مراتب مهمتر از افکار اصلی و حیاتی فرد عمل می کند.

3- وقتی که آمایی به صورت عامل انگیزشی شخصی درونی می شود، مدیر می تواند به کارمندانش اعتماد کند و عملکرد آنان را پیش بینی نماید. اما، آمایی می تواند وابستگی و احساس قوی ارتباط را بوجود آورد، مثل خویشاوندی میان مافوق و زیردستان، اداره دولتی و سازمانهای غیرعمومی و حتی روابط بین افراد ارشد و مادونه که آن هم قادر است به رابطه گرایی منجر شود.